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如何破解招聘難題?應征者與公司很重要

放大字體  縮小字體 發布日期:2018-05-27 瀏覽次數:616
  

   

  “找人是天底下最難的事情。”此話出自雷軍之口。根據雷軍自述,他曾在小米創立之初將80%的時間花在找人上;曾為找到一名資深硬件工程師連續打過90多個電話;曾花三個月、用十七八次長談換得一位理想人選點頭,最終卻因對方一句對股份“無所謂”而忍痛放棄;小米前 100 名員工他都一一見面并溝通……

  千軍易得,一將難求!”人才是一個公司的核心競爭力,能招到一位“真材實料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是公司在招聘過程中常常遇到這樣的困境:各個渠道發布了招聘信息后,很少有人來面試,面試者的素質和學識也是一般般。那如何破解招聘失真的局呢?

  招聘:在招聘通告發出去兩個月之后,面試了幾十人之后,終于有一位應聘者在各方面都符合崗位需求,能力看似也不錯,便高薪留住了應聘者。

  但是公司領導心里不免打鼓,他的個人能力及素質是不是我現在看到的這樣,我的選擇到底對不對?

  失真:招聘失真的問題在很多公司都曾有過,案例客戶張先生的公司,曾經招聘了一位負責銷售的高管,李偉。不到一年的時間,管理的銷售區域,業績下降了三成,分管人員內部,人心渙散,勾心斗角,最后被撤職。

  雖然最后是被撤職了,但給公司造成的損失,又是誰來彌補呢?想要避免這種情況的產生,那就得改變傳統的招聘模式。

  張先生的公司采取的招聘方式,一向比較傳統,HR一面,總經理二面,高管層級的,再加董事長三面。傳統的招聘模式中,以人員的面試為主,主觀的影響因素就比較大。在短短不到40分鐘面試的情況下做出判斷,的確是一件很有挑戰的工作,多數HR和業務管理者其實高估了自己的面試水平。

  對于這個職位失敗的案例,事后與業務部門做了一次復盤總結,最終得出結論:在原有常規面試考評中增加線上測評和樣本測試兩個環節。

  一是測試面試者的心理素質,二是通過模擬工作來評測候選人實際工作的實際能力。對于崗位冰山以下的能力素質、價值觀部分采用行為面試法+探索性問題組合測評。

  招人并不難,可真正要招聘到合適的人才難于上青天。期間的成與敗,應征者與公司兩方面都非常重要。為什么招聘時出彩的“人才”到使用時總啞火?有沒有一種既“短平快”又可以考察到應聘者真實行為表現的人才測評方法?

  一)、長期的人力資源規劃

  1---).崗位說明

  人力資源部門在事前要診斷公司現狀結合發展規劃制定招聘方案,梳理結構,明確需求崗位,制定招聘說明書,以崗定人。重要崗位寧缺勿濫,也不是要等崗位空缺才啟動招聘,在人力資源規劃中,要設立重要崗位的預警與儲備,所以周期一定要長。

  2---).招聘渠道

  現代社會“人才騙子”太多,為了獲得真正適合公司發展的人才需要拓寬招聘渠道。尤其是將領類的人才很難通過一般的招聘方式來碰到合適的,比較靠譜的招聘渠道有:1.內部培養,俗話說:“知根知底的人最可靠”,通過內部培養晉升的人才不論在技能還是文化方面都跟公司更百搭;2.借用獵頭的力量,這是一條捷徑,一般獵頭公司掌握了行業內巨頭人物的“底細”;3.朋友/同事推薦,行業性較強的公司可采用此方式較快招聘到合適的人才。

  二)、 運用有效的招聘工具

  1---).組合測評

  由于人的高度復雜性,現實中最有效的單一測評工具,預測的效度只有20%-30%,所以很有必要運用組合工具方式并采用多輪面試方式進行組合測評。

  招聘第一步對招聘者進行素質測評,篩選部分人員。第二步由HR部門和業務部門聯合評估。首先對于候選人未來可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬,觀察和評價候選人所表現出來的工作績效。然后運用STAR工具來還原過往工作場景,根據事先確定的崗位素質能力標準有針對性地收集候選人的行為事例,需要面試官敏銳地觀察并進行細節追問,追問的目的在于獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。

  2---).多方位考察

  對于通過簡歷篩選的候選人可以先采用企業文化匹配度測評,以免后續不必要的麻煩。大疆創新就采用了兩套在線測評的方式來篩選跟公司價值觀、性格匹配的候選人。

  招聘中某些應聘者在對待某一問題的闡述中和老板的觀點比較一致,而后老板便有英雄相見恨晚的感覺。老板如果太重視新人是否能接受自己的管理理念為前提,那就無法全面地去評估一個人。別迷信自己的看人能力,還是細致一些好。要避免此現象發生,那就要有一個獨立的招聘制度,招聘新人是要符合公司的需求,而非少數人的好惡。對于技術型人才,應該讓他們實際操作具體問題。用不同的標準去評估人們是否擁有勝任職位的能力是避免“招聘失真”的有效辦法之一。

  3---).背景調查

  常常在招聘中會出現這樣的狀況,“說”跟“做”有很大的差別,如果在等應聘人員“說”完后,做一個專業的背景調查,可以從應聘者之前的工作狀態中分析,而且能獲得很多的應聘者信息。對于高層尤需,可從其以往的工作業績、人際關系、溝通能力等各方面取證參考。

  三)、 知人善任

  1---).磨合期

  “外來的和尚”是否能念經,要看“和尚”的道行和“廟”的菩薩!新的舞臺是否準備好讓外面來的種子健康生長的土壤,是否有適合其發揮特長的小環境。首先,你應該讓他在你們企業中工作一段時間,讓他真正了解你們的企業文化、產品特點、團隊的協同作戰能力等。從另一方面也是對他綜合素質和能力的考查。我以為,這個磨合期必不可少。也許他真是個人才,但不適合你們的企業文化,那不是對雙方都是一種損失?

  2---).明確責任

  在磨合期過后,要給員工充分的信心,做到用人不疑,明確工作職責和任務,對其進行必要的職業培訓。有效溝通也很重要,老板應定期和新員工面談,分析工作中的優缺點,并針對不足提出改善意見,讓他們快速融入公司企業文化和團隊當中。

  案例客戶張先生出現招聘失真的情況,很多時候是由招聘企業判定合格人員的標準出現誤區造成的。這些誤區表現為以下幾種情況:

  誤區一:“侃侃而談的就是有能力的”。大多數招聘企業的招聘人員比較容易對那些口頭表達好,能說會道的的面試者產生好感,從而產生“有見解”的錯覺。這無形之中就給一些長于面試表現,短于實際行動的人提供了施展“侃術”的舞臺。那些把招聘人“侃暈”進入企業的人,其實大部分都不是真正的合格者。

  誤區二:“理論豐富的就是經驗豐富的”。很多企業希望找高素質的員工(尤其是管理層員工),很看重他的管理學背景。有理論知識固然不錯,但是企業不是學術機構,要的是實操能力。現在管理書籍、管理理論培訓班遍地都是,如果僅憑上沒上過MBA,能說多少個管理名詞,講多少個管理概念模塊就找到合適人選的話實在太冒風險了。現在混個MBA就敢出來紙上談兵的“新時代趙括”比比皆是。

  誤區三:“有經驗(能力)的就是適合的”。這個誤區是導致很多企業招聘失敗的重要原因。企業都希望找到有經驗的人,巴不得一進門就能馬上干活,這樣可以節省培訓的人力成本和時間成本。這樣一來,企業招聘人對有從業經驗的求職者如獲至寶,甚至不惜花費高薪聘請,而忽略了對求職者道德品質、性格個性、職業發展需求的考察。如果個人經驗豐富,但是缺乏職業道德(比如忠誠度低、缺乏保密性等),就會對企業造成損害;如果個人的性格特點與企業的文化氛圍不符合(甚至有顯著沖突)就必然導致工作壓抑,個人能力無法發揮;如果企業提供的發展空間不能滿足個人的職業發展需求,就必然導致成熟員工的離職。因此,企業招聘者在考察求職者工作經驗的同時應該結合企業的文化、業務現狀和發展,對求職者的道德品質、個性特征等根本因素和個人職業規劃等有綜合考評。

  來源:b2b電子商務平臺

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